一人公司每周并没有四十个“项目小时”。销售、客服、行政、学习和恢复都从同一个人身上取用时间。很多计划失败，是因为把日历上的空白误当成交付能力。
更现实的做法，是先按保守标准算出可用产能，再把它分配给结果，而不是用任务填满每个小时。
算出可信的每周预算
先写下你真正愿意并能够工作的总时数，再减去：
- 固定会议和个人约束；
- 周期性行政与客户支持；
- 销售与关系维护；
- 系统维护和经营杂务；
- 给不确定性与恢复保留的缓冲。
剩下的才是项目产能。即使还剩三十小时，也不要把三十小时全部排满。新工作或依赖外部人员的工作尤其需要余量。
使用三个产能桶
已承诺
与客户承诺、法律或财务日期、已经接受的责任直接相关的工作。
增长
实验、产品改进、市场与销售等可能创造未来价值的工作。
韧性
维护、文档、恢复、健康，以及防止一个意外击穿整周的缓冲。
健康的一周需要三者都存在。比例会随着现金和义务变化，但如果每周都删掉韧性，已承诺工作的可靠性最终也会下降。
把产能换成“结果席位”
不要同时安排十二个项目。为本周定义两到三个有意义的结果，并用范围估算，而不是单点数字。一个新集成也许需要六到十个专注小时；熟悉的报告也许是两到三小时。
然后检查：
- 按估算上限计算，是否仍能放进预算？
- 某个结果是否正在等待别人？
- 哪项工作暂停后不会破坏承诺？
- 出现急事时，最先放弃什么？
如果最后一题没有诚实答案，这份计划就没有缓冲。
记录偏差，但不要审判自己
周末比较估算与实际投入，并给偏差标注原因：需求不清、被打断、外部依赖、复杂度低估、返工或精力不足。用重复出现的模式改善以后估算。
产能规划不是道德评分。它的作用是让承诺更可信，把注意力留给真正值得的工作。
过度承诺的信号
- 每个项目都标成活跃；
- 增长工作只能在夜里做；
- 客服每天切断同一块深度工作；
- 计划假定所有依赖都会准时；
- 延期任务直接搬到下周，却没有移除任何事项；
- 把恢复时间当奖励，而不是基础设施。
看到这些信号，应先减少同时推进的结果，再优化日历。
一张每周产能卡
可用工作时数：
固定经营投入：
不确定性缓冲：
项目产能：
已承诺结果：
增长结果：
韧性工作：
条件变化时首先顺延的事项：
当短期生存会改变资源分配时，可以把它与现金流优先级一起使用。
FAQ
缓冲应该留多少？
看最近几周的偏差。稳定、重复的工作可以少留；陌生或强依赖工作要多留。如果完全没有数据，先保守一些，连续观察数周再调整。
会议算产能吗？
当然。会议不仅消耗通话时间，还会带来准备和后续工作。要计算完整占用，而不是只算日历上的会议分钟。
每件事都很急怎么办？
按后果排序：法律或安全暴露、客户伤害、现金时间、可逆性和关系影响。“紧急”只是标签，后果才揭示真实顺序。
让计划经得住现实
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